现代经济社会，产业的竞争已经从单个企业彼此之间的竞争扩大到整个供应链之间的竞争。供应链的绩效如何，甚至能够决定供应链中大部分企业的生死存亡。
能够成为链主企业的，大都是处于供应链下游，接近消费市场，但同时又拥有强大的品牌影响力，研发能力，市场竞争力以及系统集成能力，比如IT领域的英特尔、苹果，汽车领域的丰田、大众，家电领域的海尔、美的等。由于链主对整个供应链的资源配置有强大的直接或间接的影响力，因此链主企业的供应链管理价值观和管理绩效将直接决定供应链的绩效，决定产业竞争力。
总体而言，链主对供应链的态度有“无为”和“有为”两种不同的态度。
中国制造之前一直被称为大而不强，与链主对供应链“无为”有很大的关系，所谓“无为”，即链主与上游供应商只是一种普通的商务采购关系，最低价中标往往就是这种无为管理的一种极端情况，它割裂了链主跟上游共同担当，而将供应商看成这是一个随时可换掉的插件，或者视为你的利润就是我的成本的零和博弈关系，忽视了供应商其实是整体创新和价值创造的一部分。
有为的链主，则会积极主动担负整个生态链管理的责任，通过积极参与供应商的经营活动，甚至介入到产品研发流程，来激发供应商的潜能，提升供应链整体绩效从而提高竞争力。
链主有为推动供应链的发展，有以下几种方式：
一、应用反哺
供应商往往很难接触到用户实际使用的真实场景，因此必须依靠链主提供参数和应用场景，产品迭代和创新方向建议才能共同进步。
比如“中国为什么无法制造圆珠笔芯”的经典之问。其实太钢早就攻克难关，制造出钢珠材料，但国内圆珠笔厂商根本不愿意使用。原因有以下三点：第一，要加工这种新钢材，需要调整精密机床的加工方式，不同材料会影响机床的使用方式。而那些昂贵的机床往往来自瑞士米克朗，要在钢珠基座上加工出五个微槽，调试起来非常不容易；第二，笔芯钢珠要跟油墨配合。油墨又是日本或者德国进口的，二者适配起来，非常麻烦；第三点也是最关键的一点，钢材的配方需要根据圆珠笔厂的体验而不断进行调整。而对于钢铁厂，这种小批量的生产是最不经济的方式。改善无休止，而产出又相当少，最后整个产业，就会放弃这种努力。
二、长臂管辖和创新
链主可以在链条上进行横向滑动，带动上游的上游供应商，以及更多环节参与创新。
比如联想，为了解决显示器的电源芯片卡脖子问题，需要联合京东方一起，对更上游的奕斯伟的电源驱动芯片进行联合攻关，提供使用细节指导和标准规范。这使得奕斯伟的芯片，能够快速成长，形成对美国TI或者ADI公司等垄断性电源芯片的挑战。
比如汽车行业，一个汽车零部件，往往涉及到系统设计单位、设备厂家、零部件一级供应商、一级供应商的上游制造厂家、甚至原材料厂家比如钢厂共同参与研发和创新。
三、产业链及供应链投资
很多优秀的链主，通过设立投资公司或投资基金，有明确目标地进行产业链或供应链相关企业投资。比如华为，为了解决断链和产业链自主可控，华为自主研发+投资双线布局，年成立哈勃投资公司后，近年来哈勃投资了半导体产业链的各个角落，涵盖半导体材料、射频芯片、显示器、模拟芯片、功率半导体、EDA、测试、CIS图像传感器、激光雷达、光刻机、人工智能等多个细分领域。截止年3月，哈勃共投资了近90家企业，投出了思瑞普（）、天岳先进（）、东微半导（）、长光华芯（）、灿勤科技（）、东芯股份（）、炬光科技（）七家上市公司和很多专精特新小巨人企业。
比如宁德时代，通过宁德时代新能源产业投资、问鼎投资以及晨道资本三个主要的投资触角，几乎都是沿着宁德时代供应链展开投资，既有宁德时代的供应商、下游客户，也不乏和宁德时代的主营业务密切相关处在天使轮、A轮和B轮等早期阶段的公司，一手给订单一手给钱，将一个个供应商送上IPO，被成为“IPO收割机”。搅动整个一级市场投资风云的同时，紧密捆绑产业链上下游，形成新能源产业护城河。
结语
链主是产业链的枢纽节点，涉及到多家供应商和不同行业的知识连接，场景、资金和资源的拉通。中国制造向中高端价值链攀登的时刻，有为的链主企业至关重要！